Trabajo del superconsultor
Gestión de proyectos para consultoría
El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.
En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.
Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.
La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.
Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado.
La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas.
La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto.
Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.
Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.
Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.
Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.